服务革命 | 零客户流失：品质源于服务（1）

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20世纪70年代，根据从许多行业几百家公司收集的数据，开展了一项市场份额对利润的影响（PIMS）的大型研究，得出的结论是：盈利能力最重要的决定因素之一就是市场份额。这为20世纪80年代的公司并购潮提供了证据。

产品、价格、促销分销4P为中心的传统营销活动，正是基于始于1972年的市场份额对利润的影响（PIMS）研究所得出的结论，主要目标就是创造市场份额。

美国西南航空公司自1971年成立以来，其排名从未超过第7名，但却一直是最赚钱的航空公司，已经连续48年保持盈利，这显然不符合“市场份额=利润”的原则。

20世纪80年代，赖希霍尔德和萨瑟在一组服务组织中检验市场份额与盈利能力之间的关系时，并没有发现两者之间存在任何关系。他们发现，那些具有较高水平客户忠诚度的服务企业不但享有较高的盈利能力，而且从长期来看忠诚客户更有利可图。

忠诚客户喜欢复购，增加钱包份额，传播正面口碑，还会向朋友推荐使用产品和服务的良好体验。因此，服务组织要努力留住老客户，并形成一种以客户保留（Retention）、相关销售（Related sales）和客户推荐（Referral）为核心的3R服务战略。

他们的研究结果发表在《哈佛商业评论》1990年9月-10月期，文章名为《零客户流失：品质源于服务》，作者弗雷德里克·赖希霍尔德是贝恩公司合伙人，客户忠诚度项目负责人，也是《终极问题》一书的作者，被誉为客户忠诚度教父，另一位作者是哈佛商学院服务管理教授小厄尔·萨瑟，是赖希霍尔德的老师，首次提出了客户粘度的测量方法：NPS净推介值方法，彻底改变了服务行业的认知。

可惜，很多中国企业至今仍然采用4P的营销模式和理念，坚信市场份额对利润的巨大影响，相信薄利多销，相信更大的销量和市场份额能够降低制造成本和营销费用，提升企业的盈利水平。

在追求市场份额的路上，不少中国企业正在迷失自己，离盈利目标越来越远，价格战愈演愈烈，经销商面临困境，主机厂举步维艰。问题出在哪里？前行的路在何方？

问题的根源在于我们仍然相信“市场份额决定论”，不相信“客户粘度决定论”，我们的理念仍然停留在50年前的PIMS研究成果，仍然迷信4P的营销模式。

PIMS研究出现在美国从制造到服务的转型时期，而30多年前《哈佛商业评论》这篇文章则改变了人们对服务的认知，帮助企业完成了服务转型。

今天，中国经济正在经历从制造到服务的痛苦转型，我把这篇划时代的文章翻译成中文，分4次分享给从事客户服务工作的同行们，希望能够帮助中国企业认清我们在理念和研究方法等方面的差距，顺利完成服务转型。

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作者：弗雷德.赖克霍尔德，小厄尔.萨塞

真正的品质革命才刚刚来到服务领域。近年来，尽管他们的意图是好的，但很少有服务公司的高管能够兑现他们让客户满意的承诺。然而，服务公司也开始明白，他们制造业的同行在80年代学到了什么——除非你衡量它，否则品质不会改善。当制造商开始理解不合格品（返工和产品积压）对成本的影响时，他们意识到“品质”不仅仅是一个振奋人心的口号，而且是最有利可图的经营方式，他们以“零缺陷”为指路明灯开始了品质运动。

服务公司也有自己的“不合格品”：流失的客户。不合格品也是有代价的，随着服务企业开始衡量它，他们迫切需要减少客户流失，努力实现客户“零流失”——让公司能够盈利地服务每一位客户——将动员组织来实现这一目标。

客户流失对企业财务的影响之大出乎意料，相对于规模、市场份额、单位成本以及通常与竞争优势相关的许多其他因素，它们对服务企业的利润影响更大。随着客户与公司合作关系的延长，利润也会增加。不仅仅是一点点改善，公司只需提升5%的客户留存率，就可以将利润提高近100%。

虽然客户流失率是利润波动的重要原因，它们不仅是被动地指示出利润的走势，还将管理者的注意力引导到客户流失原因的具体事情上。由于公司不能强制客户来与自己做生意，防止客户流失的唯一方法是不断超越竞争对手。通过征求流失客户的反馈，可以找出自身的弱点，并在利润开始减少之前得以加强。因此，客户流失分析是帮助企业持续改进管理的指南。

总部位于特拉华州的信用卡公司美信银行MBNA总裁查尔斯·考利，非常清楚如何通过客户流失把公司的注意力重新聚焦在客户关注的价值上。1982年的一天早晨，由于客户投诉的信件感到沮丧，他召集了所有300名美信银行的员工，并宣布他决心让公司每一位客户满意并留住他们。公司开始收集流失客户的反馈，并根据收集的信息采取行动，定期调整产品和流程。

随着服务品质的提高，流失的客户越来越少。8年后，美信银行的客户流失率是银行业最低的，每年约有5%的客户流失，是行业其他公司平均流失率的一半。这看起来是一个很小的差异，但它却转化为巨大的收益。在没有进行任何并购的情况下，美信银行的行业排名从第38位上升到第4位，利润增长了16倍。

（未完待续，敬请期待）

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